Janob Li Kuan Yu (1923-2015) ko‘pchiligimizga tanish inson. Osiyodagi Singapur mo‘’jizasi asoschisi, qattiqqo‘l, shu bilan birgalikda o‘ta ratsional siyosatchi hisoblangan bu inson haqida ko‘p eshitganmiz. Uning “Uchinchi dunyodan birinchi dunyo tomon: 1965-2000 yillardagi Singapur hikoyasi” shoh asarini deyarli barcha jiddiy kitobxonlar o‘qib chiqqani ham bor gap.

Mana shu hujjatli asarning 2-qismi Singapurning tashqi siyosiy masalalariga bag‘ishlangan va aynan shu qismning 32-bobida janob Li faqat bir davlatdangina saboq olishga chaqirgan va bobni ham shunday nomlagan: “Yaponiyadan olinadigan saboqlar” (Lessons from Japan).

Osiyoning qadrli oqsoqoli o‘zining salkam yarim asrlik davlat boshlig‘i va maslahatchisi sifatidagi faoliyati davrida yiqqan tajribalariga asoslanib, bizlarni Yaponiyaning aynan qaysi jihatlaridan o‘rnak olishga yoki ehtiyot bo‘lishga chaqirgan ekan? Shavkat Mirziyoyevning ilk davlat tashrifidan oldin kunchiqar yurt, orol-davlat Yaponiya haqida bir shingil gapni, keling, Osiyo mo‘ysafidi janob Li Kuan Yudan eshitaylik.

Alisher Umirdinov, Nagoya Iqtisodiyot Universiteti professori

Akbar Jalilov, Nagoya Iqtisodiyot Universiteti doktoranti

* * *

Li Kuan Yu

Yaponiyadan olinadigan saboqlar

Ikkinchi Jahon urushidan keyin Yapon hukumati boshidagi bir qancha mutasaddilar Yaponiyaning ishlab chiqarish tizimini qayta tiklashga qat’iy qaror qilishdi. Bu elita general Makartur qarshi kuchlari tomonidan tarqatilib yuborilmagan edi. Kommunistik Xitoyning Koreya urushiga aralashuvi boshlanganda amerikaliklar o‘z siyosatini Yaoiniyani qayta tiklashga qaratishdi. Yaponiya liderlari bu imkoniyatdan amerikaliklarga yetib olish uchun foydalanishdi va kamtarlikni lozim tutgan holda, bildirmasdan ularga etib olishdi.

Birinchi tekstil, po‘lat, kemasozlik, avtomobil ishlab chiqarishda va neft-kimyo sohasida, keyinchalik esa elektr va elektron uskunalar, kameralar va nihoyat kompyuterlar ishlab chiqarishda yetib olishdi. Ularda elitist tizim mavjud bo‘lgan. Fransuzlardagi Grandes Ecoles (davlat xizmatchilari tayyorlovchi institut)ga o‘xshash yaponlarning ham eski imperatorlik universitetlari hamda xususiy universitetlari eng zo‘r kadrlarni tanlar va ularning iqtidorini charxlashar edi. Bu talantlar esa o‘z o‘rnida byurokratiya va korporatsiyalarning cho‘qqisiga o‘z yo‘llarini topishdi.

Aytish joizki, ularning elitasi hisoblangan davlat xizmatchilari va xususiy korporasiya yetakchilari dunyodagi boshqa millatlardan bo‘lgan har qanday yetakchilar bilan bir xil darajada edi. Shunday bo‘lsada, yaponlarning mo‘’jizasi kichik doiradagi elit kadrlarning ishi emas edi. Yaponlar butun xalq bo‘lib (butunligicha) sifatga erisha olishni qat’iylik bilan isbotlashdi. Ular har sohada yetakchilikka intilishar edi.

1970 yillarning so‘ngida Shikoku orolidagi, Takamatsu shahriga borganimda ularning o‘z ishlari bilan naqadar faxrlanishlari menda unutilmas hotiralarni qoldirdi. Yapon elchisi uch yulduzli mehmonxonada bo‘lsa-da, menga juda zo‘r kechki ziyofat berdi. Taom oliy darajada edi. 30 yoshlardagi oq kiygan oshpaz o‘tkir pichoq bilan o‘z mahoratini xurmo va nokni qarsillatib kesish bilan namoyish qildi. Bu mohirona namoyish edi. Men undan qanday mahorat olganini soradim. U ishini oshxonada oddiy yordamchilikdan boshlagan, likopchalarni tozalagan, kartoshka archgan va sabzavotlarni to‘g‘rashga yordam bergan. 5 yildan so‘ng u kichik oshpaz diplomini olgan, 10 yildan keyin shu mehmonxonada bosh oshpaz darajasiga erishgan va u bu bilan faxrlanardi.

O‘z ishidan faxrlanish holati ularga berilgan rolda yuksaklikka intilishi xoh u oshpaz bo‘lsin, xoh ofitsiant yoki mehmonxonaning oddiy xodimi bo‘lsin, yuqori samaradorlik va kamchilik darajasi nolga teng bo‘lgan maxsulot ishlab chiqarishga olib keladi. Osiyodagi hech bir millat ularga tenglasha olmaydi, xattoki xitoyliklar, koreyslar, vyetnamliklar yoki Janubiy Sharqiy Osiyoliklar ham. Ular o‘zlarini alohida millat deb hisoblashadi. Siz yo yapon bo‘lib tug‘ilasiz va shu sababdan sehrli aylana ichida kirasiz yoki yo‘q. Bunday “o‘zgacha millat” g‘oyasi ularni har qanday ishda yengilmas kuchli millat, korporatsiya yoki jamoa bo‘lishga olib chiqdi.

Haqiqatan ham yaponlar havas qilsa arzigulik hislatlarga egadirlar. Ularning o‘ziga xos madaniyati, yaponlarni Lego g‘ishtlari kabi bir-birlariga jipslashishini ko‘rsatadi. Xitoy shaxmati yoki Go o‘yini bo‘lsin, yakkama-yakka chiqqanda, ko‘pchilik xitoyliklar yaponlar bilan tenglasha oladi. Ammo jamoa bo‘lishganida, ayniqsa, fabrikadagi ishlab chiqarishda ularni yengish juda qiyin. Men 1980 yilda Nichison kompaniyasi boshqaruv direktori Nobuo Xizakiga mukofot topshirganimda, undan Singapur ishchilarining yapon hamkasblari bilan taqqoslab berishini iltimos qildim, chunki ikki millat ishchilari ham o‘xshash uskunadan foydalanar edi. Nobuo singapurliklarning ish unumdorligini 70% deb baholadi. Sabablar esa quyidagicha edi:

・Yapon ishchilari mahoratliroq va ko‘p tarmoqli iqtidor egalari, tez moslashuvchan va egiluvchan, boshqa ishga o‘tish yoki sababsiz ish qoldirilish xolatlari kam bo‘ladi. Ular bir umrlik o‘rganish va tajriba o‘tash zarurligini qabulqilishadi. Barcha ishchilar o‘zlarini yuqori malakali ishchilar deya hisoblashadi. Texnik ishchilar, guruh rahbarlari va boshqaruvchilar qo‘llarini kir qilishga tayyor edi(Oddiy ishlardan ham qochishmagan).

・ Nobuodan singapurlik ishchilar qancha vaqt ichida yaponlarga yetib oladi deb so‘radim. U 10-15 yil deb o‘ylayman, deya javob berdi. Nobuodan to‘g‘risini aytishni qat’iy talab qilganimdan keyin singapurliklar hech qachon yapon ishchilarga to‘liq yetib ololmaydilar, deya javob berdi. U bunga ikkita sabab keltirdi. Birinchidan, yapon ishchilari hamkasblarining zarur ishi chiqib qolganida, uning yo‘qligini bildirmasdan o‘rniga ham ishlab bera oladi; Singapur ishchilari esa faqat o‘zlarining ishini ustun qo‘yadi. Ikkinchidan, Singapurda o‘qigan va oddiy ofitser kadrlar o‘rtasida aniq tafovut bor. Xuddi Britaniya tizimidagi kabi Texnika universiteti bitiruvchilari to‘g‘ridan to‘g‘ri boshqaruv bo‘limiga kelib qo‘shiladi. Ammo Yaponiyada unday emas.

1967 yilda Yaponiyada bo‘lganimda, bizning Singapurdagi Jurong kemasozlik qo‘shma korxona tashkil qilgan hamkorimiz Yokohamadagi kemasozlik bilan shug‘illanadigan IHI (Ishikawajima-Harima Industries) kompaniyasiga tashrif buyurdim. Korxonaning vitse-prezidenti doktor Sinto, kuchli, g‘ayratli, qobiliyatli va mashhur injener edi. U boshqa ishchilar kabi kompaniyaning maxsus formasini kiyar edi. U kemasozlik zavodiga kirishdan oldin rezina etik va kaska kiydi va menga ham berdi. U zavodning har bir qarichini bilardi va ingliz tilida izoh berardi. Yapon ishchilari intizomli, mehnatkash, birlashgan va samarali ishchilar edi.

Ofisga qaytgandan so‘ng, tushlik vaqtida u britan va yapon boshqaruvchilari orasidagi farqni tushuntirib berdi. Yapon rahbarlari va injenerlari ishni zavoddan boshlaydi. Ular yuqori lavozimga ko‘tarilib, kelajakda oddiy ishchilarni samarali boshqarish uchun ularning holatini tushunishi zarur. Britaniya kemasasozlik rahbarlari gilam solingan ofisida o‘tirgan xolda oddiy ishchilarni holatidan xabar olmas edi. Bu samaradorlik va ruhiyatga yaxshi ta’sir qilmasdi.

O‘sha yil oxirlarida men Svan Hanterning Taynsayd shahri (shimoliy Angliya)dagi kemasozlik zavodiga bordim. Janob Jon Hanter meni zavodi bilan tanishtirdi. Muhit butunlay farqli edi. Janob Hanter bejirim tikilgan kostyum va qimmatbaho tufli kiyib olgan edi. Biz birgalikda Rolls Roys mashinasida keldik. Biz zavodning iflos polidan o‘tayotganimizda, oyoq kiyimimizga kir yopishdi. Men Yokahomadagi IHI zavodida bunday ifloslikni payqamagan edim. Men “Rolls”ga o‘tirmoqchi bo‘lganimda ikkilanib qoldim. Janob Hanter esa ikkilanmadi. U oyoq kiyiming ostini polga artdi va mashinaga chiqqach, qolgan kirni qaymoq rangli gilamga artdi. Menga ham shunday qilishni taklif qildi. “Ular bu yerni tozalashadi” deganida men ajablandim.

Bizni tushlik qilish uchun zavodga emas, Gosforz mehmonxonasiga olib borishdi, u yerda juda mazali ovqatlandik, keyin 18 marotaba golf o‘ynadik. Britan rahbari dabdaba bilan yashar edi.

1973 yil oktyabr oyidagi neft inqirozidan keyin men 1975 yil may oyida Yaponiyaga yana bir marotaba bordim. Men yaponlarning energiyani tejash va mahsulot ishlab chiqarish uchun ketadigan neftni kamaytirish to‘g‘risidagi ko‘ptarmoqli qadamlari haqida o‘qidim. Hamma ofislar, jamoat binolari, shu jumladan eng yaxshi mehmonxonalarda ham energiya iste’moli kamaytirilganini bildim. Yozda men turgan mehmonxona xonasida xarorat 25 darajadan past bo‘lmasligi kerak edi, bu iliq havo edi; muloyimlik bilan mehmonlardan sabrli bo‘lishni iltimos qilishar edi. Mehmonxona xodimlari barcha chiroq va konditsionerlarni biz xonadan chiqqishimiz bilan o‘chirib qo‘yishardi.

Men Singapurning hukumat idorasi vakillaridan, energiyani tejash bo‘yicha muvaffaqiyatga erishgan yaponlar tajribasini o‘rganishni so‘radim. Ularning hisoboti shuni ko‘rsatdiki, yaponlar amerikaliklardan farqli ravishda bu muammoni hal qilishga jiddiy kirishishgan. Ma’lum miqdordan ortiqcha elektr sarflaydigan kompaniyalarga energiya iste’molini ratsionallashtiradigan boshqaruvchilar tayinlangan va ularning yutuqlari haqida METIga yillik hisobot beriladigan tizim tashkil etilgan. Qurilish sanoati tashqi devor va derazalar orqali issiqlik yo‘qotishni saqlash uchun kerakli choralarni ko‘rgan. Ishlab chiqaruvchilar konditsioner, chiroq va suv isitgich kabi uy jihozlarini ishlashini samaradorligini yaxshilash va elektr iste’molini kamaytirishdi. Ular sanoat mashinalari uchun ham shu yo‘lni tanlashdi.

Banklar issiqlik izolyasiyasi va shu kabi boshqa uskunalarga maxsus kam foiz stavkalari bilan xarid qilishni moliyalashtirgan bir paytda, hukumat energiya tejaydigan uskunalarni o‘rnatishda soliq imtiyozlarini berdi. 1978 yilda energiyani tejash texnologiyalari to‘g‘risida ma’lumot tarqatish markazi ko‘rgazmasi bo‘lib o‘tdi. Natijada, Yaponiya sanoat ishlab chiqarish birligida elektr energiyasining eng kam sarflanishiga erishdi.

Men bizning hukumatdan qayerda iloji bo‘lsa, o‘sha yerda shunga o‘xshash choralarni qo‘llashni so‘radim. Bizlar ham elektr-energiya iste’molini kamaytirishni uddasidan chiqdik, lekin Yaponiyadagidek samarali tarzda emas.

1970 yilning oxirlariga kelib Yaponiya neft inqirozidan keyin tiklanishidan tufayli dunyo mamlakatlari tomonidan hayrat bilan kuzatildi. G‘arbiy Yevropa va Amerika sekinlashgan bir paytda, Yaponiyada yuqori o‘sish kuzatildi. Ko‘plab maqolalar va bestseller kitoblarda Yaponlarning fazilatlarini rosa maqtashdi. Lekin shunday bo‘lsa-da, yaponlar o‘zlari haqida dunyo mamlakatlari o‘ylaydigan quyidagicha qarashni o‘zgartira olmadilar: Ular xuddi chumolilar kabi ishlashadi, quyonlar kabi kichik uylarda yashashadi, o‘z bozorlarini yopib, cheksiz oqimli po‘lat, avtomobillar, televizorlar va elektron mahsulotlar eksport qildi.

Men shuningdek yaponlardan inson resurslarini rivojlantirishning haqiqiy mag‘zi – xodimlar va menejerlar o‘rtasidagi hamkorlik orqali mehnat unumdorligini oshirishning ahamiyati to‘g‘risida o‘rgandim. 1972 yilda biz Milliy Hosildorlik Kengashini (MHK) tashkil qildik. Ayniqsa parlament azosi va yapon elektron qo‘shma korxonasi rahbari Vong Kvey Chong bizga Yapon uslubidagi boshqarishning fazilatlari haqida aytib berganidan keyin biz taraqqiyotga erishdik. U bizga MHKni tuzishda yordam berdi, va uning a’zolari MIKga maslahat berish uchun xususiy sektordan jalb qilindi. Men Markaz yaratish maqsadida Yaponiya Ishlab Chiqarish Markazidan bizga yordam berishini so‘raganimda, ular menga rahbar Kohei Goshini menga ko‘rsatishdi. U yoshi katta, juda kamgap, 70 yoshlar atrofida edi. U jiddiy va samimiy inson edi. U samaradorlikni xuddi oxiri tugamaydigan marafonga o‘xshatdi. Biz keyingi 10 yillikda, uning yordami bilan kasaba uyushmalari va boshqaruv tashkilotlaridan iborat bo‘lgan va samarali ishlaydigan tashkitoni tuzishga muvaffaq boldik.

***

Yapon rahbarlari o‘z ishlariga juda sodiq bo‘ladi. 1970 yilda Jurong Kemasozlik kompaniyasidagi yapon injeneri muhim neft omborxonasi proyektini qilishda muvaffaqiyatsizlikka uchradi, chunki u xarajatlarni hisoblashda xatoga yo‘l qo‘ygan edi. U kompaniya daromadlarining pasayishiga o‘zini javobgar his qildi va shu yili o‘z joniga qasd qildi. Biz hayratda qoldik. Biz har qanday singapurlikning shunday ruhiy va shaxsiy ma’suliyatni his qilishini tasavvur qilolmas edik.

Men Xitoy va Vetnamning katta shaharlariga borganimda Yaponiyaning katta savdo kompaniyalari vakillarni uchratardim. Ularning vazifasi dunyoning turli qismlariga nima xarid qilinadi va nima sotiladi, va bu joylarga Yaponiyadan nima olib kirish mumkinligini o‘rganish edi. Ular tirishqoqlik bilan ishlar va Yaponiya kompaniyalarini yaxshi axborotlar bilan ta’minlashardi. Boshqa tarafdan, Singapur kompaniyalari Xitoy va Vetnam kabi mamlakatlarda yosh rahbarlarni olishda qiynalar edi.

Yaponiya kompaniyalari Singapur rahbarlari ichidan kamdan kam hollarda o‘zlari kabi ishlaydigan rahbarlarni topadi, chunki ular o‘zlaridan ko‘p narsani talab qilar edi. Jurong kemasozlik zavodida, 60-yillarda boshlangan qo‘shma korxonada 20 yil ishlaganidan so‘ng, bosh direktor, moliya direktori va bosh muhandis hammasi yaponlar bo‘ldi. AQShning turli millat vakillari ishlaydigan korporatsiyalari deyarli 10 yildan ortiq vaqt davomida mahalliy rahbarlarni tayinlashdi. Singapur rahbarlari va muhandislari Yaponiyaning turli millat ishlaydigan kompaniyalarida lavozimning ko‘tarilishi va ishga qabul qilinish darajasining juda qiyinligini bilishar edi.

Yaponlardagi javobgarlik darajasining yuqoriligi, ishonchlilik, professionallik va yapon tili darajasining yuqori bolishi raqobat qiyinchiliklarni yengib o‘tishni murakkablashtirardi. Bu holat sekinlik bilan o‘zgaryapti. 1990-yillarda turli millat vakillari ishlaydigan katta yapon kompaniyasi NEK singapurlikni bosh rahbar etib tayinlaganligini e’lon qildi. Bu paytga kelib Singapurda Amerika kompaniyalarining 80% va Yevropa kompaniyalarining 50% bu ishni qilib bo‘lgan edi. Ularning farqli madaniyati chet eldagi yapon kompaniyalari uchun muammolar keltirib chiqarmoqda. Ular yaponiyalik bo‘lmaganlarni osonlikcha kompaniya tizimiga qabul qlishmaydi. Global iqtisodiyotda, agar yaponlar xuddi amerikaliklar yoki yevropaliklar kabi chet elliklarni kompaniya madaniyatiga qabul qilishmasa, ular olg‘a harakatlana olishmaydi.

Yaponiyada bir necha yillar yashagandan so‘ng, ularning yapon tilida mukammal so‘zlashishga va yapon ijtimoiy normalariga birlashib ketishganiga qaramay, Xitoy-Singapurlik bank xodimlari va ishbilarmonlari yaponiyalik hamkorlari bilan bazo‘r do‘stona munosabatga ega bo‘lishadi. Ular tushliklarda va ijtimoiy yig‘inlarda uchrashishadi, lekin hech qachon uylarida yig‘ilishmaydi.

Yaponlar chet el banklari bilan biznes qilishmaydi. Yaponiyada joylashgan Singapur banklari singapurliklarga va boshqa chet elliklarga tayanib ish olib boradi. Yapon katta kompaniyalari Singapurga sarmoya kiritsa, ular o‘zlari bilan boshqa qo‘llab-quvvatlovchi yapon firmalarni olib kelishadi, masalan supermarketlar, restoranlar va boshqa turdagi ta’minotchilar.

Buning orqasida yaponlarning G‘arb texnologiyasidan bir vaqtlar uzilib qolishgani va yuqori o‘rinlarni egallashda qiyinchilikka duch kelishgani mavjud bo‘lib, tayvanliklar, koreyslar va Sharqiy Osiyoliklarga o‘z texnologiyalarini arang taqdim etishardi. Boyliklarni qiyin holda qo‘lga kiritgach, Uchinchi Dunyo Davlatlari bilan bo‘lishishni umuman xohlashmaydi. Ayniqsa, Uchinchi dunyo davlatlari bir guruh liderlar qo‘lida bo‘lsa, ularning bu hohishi yanada kuchayadi. Amerikaning boshqaruvi ostida Yaponiya dunyoning eng yirik donoriga aylanishi nodir voqeadir. Singapurliklar ham hozirgi rivojlanishga osonlikcha erishishmadi, shuning uchun ham yaponiyaliklarning hissiyotlarini tushunaman. Biz rivojlanayotgan dunyoga grantlar bilan emas, har doim ta’lim va texnik yordam berishni afzal ko‘rdik, chunki grantlardan noto‘g‘ri foydalanish mumkin.

***

1980 yilda bizning Savdo va Sanoat Vazirligimizdan ma’sul shaxslar Yaponiyaning — urushdan keyingi sanoat rivojlanishiga asos solgan mamlakatning qudratli Iqtisodiyot, Savdo va Sanoat Vazirligiga (METI) tashrif buyurishdi. METI Yaponiyaning urushdan keyingi sanoat rivojlanish yo‘lini ochgan vazirlikdir. Ularning hisoboti tushunishga juda oson edi. Yaponiyaliklar o‘z diqqatini kelajakka qaratgan edilar. Ular samuraylar yashagan eski Yaponiyaga qaytmoqchi emas edilar. Ularning kun tartibida – energiya muhofazasi, neftga o‘rindoshlarni topish, po‘lat, mashina va elektron mahsulotga qo‘yiladigan soliqlarni bartaraf etish kabi masalalar egallagandi. Ularning rivojlanish usuli – yetib olish (satch up)ga asoslanligini ko‘rsatib turardi. Endi esa, ular yangi maxsulotlar va texnlogiyalar yaratishga olg‘a siljishlari kerak. METIning 1980 yildagi bashorati – texnologiyaga asoslangan Yaponiya yangi bilimlarni qo‘lga kiritish va foydalanishi kerak edi, va bu orqali jamiyat va insonlarning ehtiyojlarini qondirish edi.

1980 yilda METI hodimlarining bizga bergan tavsiyasiga ko‘ra, Singapurning geografik joylashuvi va iqlimini hisobga olib, uni bilim va ma’lumotlar uchun markaz qilib tayyorlash edi. Singapur markaz sifatida eng sharqiy Osiyodagi Tokioni to‘ldirishi kerak edi. Bunday markaz muvaffaqiyatga erishishi uchun esa, yaponlarga ko‘ra, u yerda ishlaydiganlar ishonchli va ma’suliyatli bo‘lishlari kerak. Biz ularning maslahatiga qat’iy amal qildik.

Bilim va ma’lumotlar markazi qanday bo‘lishi kerakligini bilgach, maktablarimizda ilm-fan, matematika va kompyuter savodxonligiga katta urg‘u berdik. Biz butun hukumat boshqaruvini kompyuterlashtirdik, natijada xususiy sektorga yo‘l ochildi. Kompyuter narxlarini pasaytirish orqali ichki soliqlarni yengillashtirdik. Bu qaror qo‘shni davlatlardan ustun bo‘lishimizga sabab bo‘ldi. Bu narsa “aqlli orol” uchun rejalarimizni ishab chiqardi va butun dunyo – Tokio, Nyu-York, London, Parij va Frankfurt hamda barcha qo‘shni davlatlar Kuala Lumpur, Jakarta, Bangkok va Manila bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri aloqa qilishimizga yordam berdi.

Singapurdagi Yaponiya Savdo-Sanoat Palatasi bilan uchrashuvda shuni o‘rgandikki, yaponiyaliklar o‘z bizneslarini yangidan-yangi sarmoyalar bilan yangilab turishardi. Butun jahon bilan musobaqalashish uchun sanoatlariga kerak bo‘lgan texnologiyalarni yaratishadi. Meni yana hayratga solgan narsa shuki, kompaniyaning yangi uskunalar yaratish ustida ishaydigan insonlarga sarmoya kiritishlari bo‘ldi. So‘nggi texnologiyalardan samarali foydalanishlari uchun, ular bardavom holda o‘z ishchilariga mahorat darslarini berib borishardi. Bu filosofiya yaponlarni doimo dunyoning eng oldingi marralarini egallab turishlariga imkon berdi.

METI ma’sullari bizga har qanday biznesning asosiy kuchi bu – insonlardir, deb izohlashdi. Shuning uchun yaponlar pensiya vaqtigacha ish joyini o‘zgartirmasdan ishlaydigan ishchilariga sarmoya kiritishadi. Biz singapurliklar esa muhojirlar edik. Bizning ishchilarimiz Britaniya tizimiga moslashgan edi. Unga ko‘ra, kim yaxshi to‘lasa, o‘sha insonga ishlashar va ishlarini osonlik bilan o‘zgartirishar edi.

Bundan tashqari, yaponlar o‘z xodimlariga oziga xos to‘lov uslubini qo‘llashardi. Ularga bonuslar, kompaniya moliyaviy yordami kabilar kirib, bu to‘lovlar o‘rtacha oylik ish haqidan ham ko‘p bo‘lib, Singapur tizimidan farq qilardi. Singapurliklarda esa aksincha. Qo‘shimcha manfaatlar yuqoriligi uchun, yaponlar oylikni qismasdan o‘sha yordamlarni kesish orqali inqiroz paytida kompaniyaning ishchilariga to‘laydigan to‘lovlardan iqtisod qila olar edilar.

Bu umr bo‘yi ish bilan ta’minlashga imkon berdi. Rahbariyat va xodimlar nafaqat kelgan foydani, balki, kompaniya foyda ko‘rmagan yillarida ham qiyinchiliklarni o‘zaro bo‘lishdi. Ishchilar kompaniyaning uzoq muddatli farovonligi ularning uzoq muddatli ish bilan bandligi uchun muhim ahamiyatga ega ekanligini tushunishardi. Ularning kompaniyalari tibbiy va stomatologik yordam, uy-joy, shu jumladan bakalavrlar uchun yotoqxonalar va imtiyozli narxlarda uy-joy kreditlari, oilaviy ta’til joylari, ishchilarning bolalar uchun ta’lim, xayrlashuv va kutib olish marosimlari, uzoq muddatli sovg‘alar, aksiyadorlik opsiyalari (tanlash huquqi) va tabriklash kabi imtiyozlar va rag‘batlantirishlar berib turadi. Ularning o‘z kompaniyalari bilan bog‘lagan aloqalari mustahkam va kuchli edi.

Albatta, umr bo‘yi ish bilan ta’minlash tizimiga faqat yirik kompaniyalar va davlat sektori ega bo‘lishlari mumkin edi. Mahsulot ishlab chiqarishdagi xarajatlarni kesish masalasini esa ular mahsulot yetqazib beruvchilar kichik kompaniyalar bo‘yniga ilishgandi. Men ularga taqlid qilmoqchi edim, ammo singapurlik ish beruvchilar bilan suhbatdan keyin taslim bo‘ldim. Bizning ishchilarimizda yaponlar kabi o‘z kompaniyalariga sodiqlik madaniyati yo‘q edi. Bundan tashqari, bizning asosiy ish beruvchilarimiz turli xil madaniyatlarga ega bo‘lgan Amerika va Yevropaning transmilliy kompaniyalari edi.

***

Men Yaponiyaning kuchli tomonlarini aniqlashga harakat qildim, chunki ular tizim yoki usulga asoslangandi. O‘tgan 50 yil ichida ularni harbiy yetakchilar sifatida birinchi marta taniganimdan beri, men yapon muhandislari, bosh direktorlari, vazirlari va kuchli amaldorlar bilan ko‘plab uchrashuvlar o‘tkazdim. Men ba’zi G‘arb psixologlarining gaplariga quloq solgan holda, ularning o‘rtacha IQ darajasi, ayniqsa matematikada, amerikaliklar va yevropaliklarga qaraganda ancha yuqori ekaniga amin bo‘ldim.

Ularning Singapurni 2-Jahon urushi paytida egallab olib, qilgan yomon ishlariga qaramasdan, hozirda men ularni hurmat qilaman va hayrat bilan kuzataman. Yaponlarning jamoaviy birdamligi, intizomi, zakovati, mehnatsevarligi va o‘z millati uchun qurbon bo‘lishga tayyorligi ularni kuchli va samarali kuchga aylantiradi. O‘zlarining tabiiy resurslari kamligini anglagan holda, ular erishib bo‘lmaydigan maqsadlarga erishish uchun qo‘shimcha kuchlarni sarflashda davom etadilar.

Madaniy qadriyatlari tufayli ular har qanday ofatdan omon qolganlar qatorida bo‘lishadi. Vaqti-vaqti bilan ular tabiiy zilzilalar, tayfunlar va sunamilarning oldindan aytib bo‘lmaydigan kuchlariga duch kelishadi. Ular o‘zlarining qurbonlarini olib, o‘zlarini ko‘taradilar va tiklanadilar.

1995 yilda Kobe shahridagi kuchli zilziladan keyin odamlarning hatti-harakati namunali va juda ta’sirli edi. 1992 yilda Los-Anjelesda zilziladan so‘ng, tartibsizliklar va talon-tarojlar boshlangan, vaholanki Kobedagi yaponlar esa Los-Anjelesdagidan kuchliroq zilzilada ham matonat ila tura olishdi. U yerda o‘g‘irlik va isyon bo‘lmadi. Yaponiya kompaniyalari kiyim-kechak, boshpana va oziq-ovqat bilan ta’minlash uchun o‘zlarining qutqaruv ishlarini tashkil qildi, ko‘ngilli tashkilotlar esa hech qanday rag‘batlarsiz yordamga kelgan edi. Hattoki yordamga yakudza (yapon mafiyasi) ham aralashdi. Hukumatni qutqarish harakatlari sekin amalga oshirilardi. Avtomobil va temir yo‘llari foydalanishga yaroqsiz bo‘lib qoldi va telefon aloqalari, suv va elektr ta’minoti uzildi. Oilaviy va moddiy yo‘qotishlar dahshatli bo‘lishiga qaramasdan hech kim ilojsizlikdan dod-voy solmadi.

Zilziladan bir yarim yil o‘tgach, 1996 yil noyabr oyida Kobe shahriga tashrif buyurganimda, hayot normal holatga qaytganidan hayratda qoldim. Ular bu katta ofatni matonat va bardosh bilan yengib o‘tgan va yangi hayot muhitiga ko‘nikkan edi. Ularning madaniyati haqiqatdan ham boshqalardan farq qiladi. Ammo turli madaniyatlarga ega ko‘plab xalqlarning dunyosiga kirib kelish uchun yaponlar yetarli darajada o‘zgarishi kerak.

G‘arbning ketidan quvishga asoslangan yapon paradigmasi o‘z nihoyasiga etgan. Bu 1980-yillarning oxirida, Tokio fond birjasining kapitallashuvi Nyu-York fond birjasining kapitallashtirilishi bilan tenglashdi va Tokiodagi yerning qiymati Nyu-Yorkdagi qiymatdan oshib ketdi. Ammo, 1990 yilda Yaponiya Markaziy banki “Bubble” (ko‘pik) davri bilan to‘qnash keldi va Yapon iqtisodiyot pasaya boshladi.

Bu paytda, 1990 yilda Amerika iqtisodiyoti pasayish va qayta tiklanish, ya’ni raqamli inqilob, ayniqsa Internetning tarqalishi natijasida o‘zgardi. U Yaponiya va Yevropa iqtisodiyotini ortda qoldirdi. Yaponiyaliklar hozirda yangi paradigmani ishlab chiqara boshladi. U raqamli inqilobni qabul qilishi kerak, shuningdek, Amerika korporatsiyalari singari aksionerlik bahosini oshirish va aksionerlar qiymatiga e’tibor qaratishi kerak bo‘ldi. Iqtisodiyot globallashib borar ekan, Yaponiya ichki bozorini ochishga majbur bo‘lmoqdi. Anchadan beri maqtab kelingan tajriba kompaniyada bir umr ishlash kabi amaliyotlar o‘zgarishi kerak. Ammo men yapon xalqi va ularning sifatli ta’limining kuchini ko‘rdim. Garchi ular amerikaliklar singari katta kompaniyalar tomonidan yangi bizneslar ochish bilan rag‘batlantirilmasalarda, lekin yosh yapon erkak va ayollari tasavvur, ijodkorlik va innovatsion g‘oyalar yaratishda amerikaliklardan kam emas. Yaqin 5-10 yil ichida yaponlar yana kurashga qaytadi.

“Uchinchi dunyodan birinchi dunyo tomon: 1965-2000 yillardagi Singapur hikoyasi” kitobidan, 2000 yil (521-529 betlar)